Czy kolejny pomysł jest zawsze dobrym pomysłem? Pułapka ciągłej pogoni za nowością.
bNa temat pułapek i mitów związanych z rozwojem produktu można by napisać książkę, albo dwie. Ze swojej subiektywnej perspektywy mogę powiedzieć wręcz że spora część tego co udało mi się do dzisiaj zrozumieć jest zbudowane właśnie na mylnych przekonaniach które powstały w taki czy inny sposób. W tym artykule chciałbym się podzielić z Tobą jednym z bardziej istotnych moim zdaniem przemyśleń dotyczących rozwoju produktu.
„Odkryciem” tym jest mianowicie to, że produktowiec nie powinien zajmować się głównie „wymyślaniem nowych feature’ów”, tylko przede wszystkim poszukiwaniem powodów dla których większość pomysłów nie powinno być realizowanych. To zdanie może brzmi kontrowersyjnie i rzecz jasna nie mam tu przyjmowania postawy wiecznie negatywnej i nieprzychylnie nastawionej. Ale jak się trochę głębiej zastanowić, to myślę że w kolejności zadań product ownera podejście krytyczne powinno być nieco wyżej niż kreatywne. Poniżej kilka argumentów na obronę tego przekonania.
Po pierwsze – sądzę że nazbyt często w zespołach pokutuje przekonanie że miarą postępu, czy jakości pracy jest ilość pomysłów rzucanych na godzinę. Jest to z pewnością jakiś objaw silnej kreatywności. Natomiast pozostaje jeszcze kwestia ograniczonych zasobów na realizację, przez co najczęściej nie ma możliwości aby realizować każdego jednego pomysłu. Dlatego też siłą rzeczy wyłania się potrzeba odfiltrowania części projektów oraz ustalenia priorytetów – bez względu na to czy możemy realizować 1, 2 czy 3 tematy na raz – musimy wiedzieć co chcemy sprawdzić w pierwszej kolejności. Zasadnym jest tutaj pytanie o to, które propozycje w takim razie mamy realizować i dlaczego? Oto właśnie zadanie dla produktowca, aby mądrze zdecydował co niesie największe szanse na przyniesienie korzyści klientowi i organizacji. Dodatkową obserwacją jest to, że jeśli z jakiegoś powodu nie wpadamy na 1000 pomysłów na minutę, to wcale nie znaczy że mamy problem. Powinna to być dodatkowa motywacja do tego żeby uważnie nadstawić uszu na to co się dzieje dookoła. Wsłuchać się w głos klientów, porozmawiać z zespołami wspierającymi klientów, poczytać zgłoszenia z helpdesku – można tam znaleźć ogrom bardzo użytecznej wiedzy na temat tego co realnie jest potrzebą klientów i już na starcie dostajemy w połowie potwierdzone pomysły.
Drugim argumentem za postawą selektywną jest również nierzadko moim zdaniem pomijane zagadnienie zgodności z pożądanym kierunkiem rozwoju produktu – czyli strategią. Pomysły, nawet z bardzo dużym potencjałem sprzedażowym nie zawsze muszą iść w parze z tym, jaki jest plan długoterminowy produktu, a czasami stoją wręcz w sprzeczności. Pominę etap dyskusji o samej strategii, ale uważam że warto decyzje produktowe podejmować przynajmniej ze świadomością w jakiej relacji są ze sobą nasze najbliższe plany i ogólna strategia która ma nas też gdzieś doprowadzić. Czasami taki „objazd” może mieć sens, czasami nie – ale zawsze warto zdawać sobie sprawę z obu stron medalu.
Trzecie, również mylne moim zdaniem, założenie jest takie że produkt musi się ciągle rozwijać tylko „wszerz”, muszą być dodawane nowe funkcje. Trochę w myśl zasady że trzeba ciągle budować, bo jak nie budujemy to się cofamy. Filozoficznie zgadzam się, że brak rozwoju w dzisiejszych czasach oznacza regresję, natomiast nie zgadzam się że rozwój to tylko nowe funkcje. Udoskonalenie tego co istnieje również jest ważne z perspektywy produktu, bo często najbardziej istotne części produktu są też tymi najstarszymi. Szukając cały czas nowych obszarów do zagospodarowania pozostawiamy te najważniejsze elementy na działanie czasu. Zjawisko o którym tu piszę zostało nazwane przez anglojęzycznych autorów „feature creep” i polega na ciągłym głodzie nowości, podczas kiedy bardzo duża wartość może tkwić w tym co już istnieje w produkcie i warto o to też dbać i pielęgnować.
Ostatni punkt który chciałbym poruszyć w tym artykule to już bardziej „księgowy” aspekt budowy produktu. Mianowicie każdorazowo dodając nowy element, moduł do produktu podnosimy tzw. „koszt posiadania”, z angielskiego „total cost of ownership”. Oznacza to ni mniej ni więcej że istnieje pewna graniczna ilość funkcji czy modułów, kiedy pozostawienie produktu w dobrej kondycji i dalszy jego rozwój przestaną być możliwe. Po prostu bieżące utrzymanie, naprawa błędów czy inna obsługa będą zjadać cały dostępny czas i zasoby. Można to zjawisko porównać do nawyku zbieractwa. Czym więcej chcemy mieć przedmiotów w domu, tym więcej ich znosimy, ale w końcu nie jesteśmy w stanie już nic dołożyć bo nie ma na to miejsca. Dwie ścieżki ratunkowe z tej sytuacji to powiększenie mocy przerobowych – choć tutaj istnieje ryzyko, że nawet istotne zwiększenie nakładów pozwoli wrócić do poprzedniego tempa rozwoju produktu. Drugim kołem ratunkowym jest zrobienie porządków i rezygnacja z tych funkcji których utrzymanie kosztuje więcej niż przynosi korzyści. Oczywiście nie ma jednego uniwersalnego sposobu na zarządzenie kosztem posiadania, ale warto mieć z pewnością z tyłu głowy zakodowane że coś takiego istnieje i w przypadku niefrasobliwego rozwoju produktu może o sobie przypomnieć w najmniej odpowiednim momencie.
Przybijając do brzegu – sądzę że to co jest błogosławieństwem w wielu organizacjach – tzn. możliwości technologiczne i tuziny pomysłów do realizacji powinno być traktowane odpowiedzialnie i świadomie. Możemy budować wiele rzeczy „fajnych” i „przydających się” ale w gruncie rzeczy możemy sobie tak naprawdę pozwolić na tylko kilka z nich i wybory jakich dokonujemy będą decydować o tym czy osiągniemy wzrosty i cele strategiczne, czy też dorzucimy sobie kamieni do plecaka. Dlatego życzę Tobie jak najwięcej trafnie zidentyfikowanych szans i jeszcze więcej prawidłowo odrzuconych ślepych uliczek 🙂
Piona!
