5 Pereł Przywództwa – Sprawczość [1/5]
Witaj Drogi Czytelniku w pierwszym z pięciu artykułów, które będą poświęcone pięciu istotnym (oczywiście w moim subiektywnym odczuciu) atrybutom zdrowego przywództwa. Celowo używam tutaj słowa przywództwa, a nie np. zarządzania bo wierzę, że nie trzeba wcale mieć zwierzchniego stanowiska żeby przewodzić. Czasami nie trzeba nawet żadnego specjalnego namaszczenia, żeby zwyczajnie ludzie chcieli podążać za nami, za tym co proponujemy. Drugą rzeczą, którą chciałbym też na wstępie wyjaśnić jest to, że przywództwo w moich rozważaniach jest czymś na pograniczu roli, misji którą chcemy spełniać w organizacji względem ludzi z którymi współpracujemy, jest to swojego rodzaju podejście do ludzi z którymi pracujemy i sposobu realizacji naszych zadań. Wszelkie inne sprawy takie jak narzędzia, procesy, metodyki – pozostawiam póki co poza narracją. Z jednej strony jest już na ten temat całe mnóstwo artykułów, a z drugiej to o czym chcę napisać nie jest według mnie tak głośno i tak często podnoszone jak by być mogło. Z własnego doświadczenia wiem, że zrozumienie tych atrybutów wymaga czasu, potknięć i sporo refleksji nad tym co dobrze służy spełnianiu tej roli a co przeszkadza – i mam nadzieję że ta seria okaże się choćby minimalnym wsparciem dla kogoś, lub nakłoni do refleksji. Dodam także że tytułowe “perły” zostały tak określone właśnie dlatego, że zrozumienie ich jest moim zdaniem bardzo cenne, ale zarazem często na początku liderskiej drogi zależności te są ukryte przed naszym wzrokiem. Warto także dodać, że moje przemyślenia ogniskują się głównie na branży IT i wytwarzaniu oprogramowania które mają pewną specyfikę, więc nie zawsze i nie do każdego przypadku będzie można przyłożyć te przemyślenia. Tyle tytułem wstępu, mam nadzieję że dalsze akapity okażą się ciekawe a może i nawet pomocne. 🙂
Na początku serii chciałbym opowiedzieć (jak już widać po tytule) o sprawczości. Mam tu konkretnie na myśli zdanie sobie sprawy z pewnej niemożności, nawet w roli najwyżej postawionego dyrektora, a mianowicie:
Nie można komuś kazać czegoś chcieć.
Może brzmi to trywialnie i mało znacząco dla pozycji lidera albo kierownika, ale zastanówmy się przez chwilę czy aby na pewno to jest tak bardzo bez znaczenia?
Z całą pewnością w sytuacji gdy występujemy w pozycji siły (tzn. mamy formalne zwierzchnictwo, decyzyjność) z całą pewnością możemy komuś kazać coś zrobić, wykonać polecenie. Czy takie podejście ma jakiekolwiek wady? Moim zdaniem może mieć, szczególnie gdy działamy w takich warunkach, że nie jesteśmy w stanie samodzielnie przewidzieć wszystkich zagrożeń ani czasami zareagować na nie już w trakcie wykonywania zadania. Osoba która dostanie polecenia, a nie będzie chciała się mocniej zaangażować może nie zwrócić nam uwagi na to, że np. istnieje bardziej optymalna ścieżka, albo nie zasygnalizować potencjalnego ryzyka które potencjalnie się zmaterializuje po wykonaniu zadania.
Po przeciwnej stronie rozważmy sytuację gdy pracujemy z ludźmi, którzy równie mocno jak my chcą osiągnąć sukces (jakkolwiek nie byłby on zdefiniowany). Z całą pewnością będziemy mogli wtedy liczyć na to że wykorzystają każdą cząstkę posiadanej wiedzy, doświadczenia aby uniknąć zagrożeń, a w przypadku pojawienia się nowych możliwości postarają się je jak najlepiej wykorzystać.
Przykładem na którym po raz pierwszy zacząłem dostrzegać znaczenie motywacji i tego, że nie da się jej nakazać jest porównanie złodzieja i wyłudzacza. Będąc napadniętym na ulicy przez złodzieja w sytuacji zagrożenia zdrowia oczywiście oddamy mu portfel, biżuterię, telefon. Ale na tym kończy się władza płynąca z siły. Nie oddamy na pewno danych naszego szwajcarskiego konta bankowego typu “zaskórniak”, nie powiemy gdzie w domu znajduje się sejf z kosztownościami itd. Z kolei wyłudzacze wpływają na motywację swoich ofiar, odwołują się do ich głębszych wartości i budują w nich motywację. Skutkiem tej motywacji jest niejednokrotnie samodzielna chęć oddania oszczędności całego życia, bez żadnego przymusu czy groźby. Oczywiście w tym przykładzie chodzi mi tylko i wyłącznie o zauważenie różnicy między działaniem ludzi którzy czegoś chcą i tych którzy coś muszą, absolutnie odradzam wszelkiego rodzaju wyłudzenia (nie tylko w pracy).
Teraz spróbujmy przenieść tą zależność na grunt pracy w firmie produktowej, być może dopiero na rozbiegu swojej drogi z dosyć małym jak na bieżące potrzeby zespołem. W takiej sytuacji zaangażowanie i chęć do współdziałania członków zespołu jest wręcz moim zdaniem warunkiem koniecznym aby iść do przodu. W większych organizacjach pojawiają się już większe możliwości uniezależnienia się od zaangażowania pojedynczych osób, ale obserwując kierunki transformacji nawet dużych produktów (jak np. Spotify) w dzisiejszych czasach wnioskuję że narzut generowany przez “struktury sterujące” jest tak duży i generuje taki bezwład że odchodzi się od tego. Najlepszym fundamentem zespołu i produktu był, nadal jest i mam nadzieję że będzie motywacja i chęć do współdziałania.
Wnioskiem jaki płynie w moich myślach z powyższych akapitów jest to, że lider powinien się postarać. Postarać o to, żeby jego zespół czy współpracownicy chcieli działać jak najlepiej. Niestety nie da się tego zadekretować jednym poleceniem wydanym na drodze służbowej, tylko trzeba na to zapracować a potem utrzymać. Świadomość tego, że nie ma drogi na skróty w moim przypadku otworzyła nowe klapki w głowie i sprowokowała do zastanowienia jak można organicznie wzmacniać to zaangażowanie i w pewnym sensie stała się kompasem moralnym w różnych sytuacjach. Oczywiście nie należy zapominać, że nie tylko po stronie lidera leży odpowiedzialność za dobrą współpracę i obustronny sukces. Ale to już chyba materiał na inny artykuł.
Mam nadzieję że i Tobie ta obserwacja pozwoli lepiej zrozumieć i mądrze konstruować swoje relacje z zespołem, abyście jako zespół świętowali sukcesy jak najczęściej 🙂
Tradycyjnie też zapraszam do dyskusji w komentarzach, jeśli zgadzasz się lub masz inne przemyślenia na punkcie tej pierwszej “perełki”.
Piona!
