5 Pereł Przywództwa – Odpowiedzialność [2/5]






Witaj Drogi Czytelniku w drugim artykule z serii poświęconej „Perłom Przywództwa”, czyli atrybutom przywództwa które w moim subiektywnym zdaniu są bardzo wartościowe i pomocne, ale często nie są tak bardzo oczywiste gdy zaczynamy swoją podróż jako lider. Link do pierwszego artykuł z tej serii wraz z drobnym wstępem znajdziesz na końcu tego artykułu.
W tej części chciałbym podzielić się z Tobą obserwacją na temat odpowiedzialności. Z mojej osobistej podróży wiem, że zrozumienie tego aspektu szczególnie przydaje się w momencie gdy przechodzimy np. z roli specjalisty – gdzie sami wykonujemy pracę i dostarczamy konkretne efekty – do roli lidera gdzie bezpośredni wpływ na końcowy wynik jest już dużo mniejszy.
Odpowiadasz za wyniki pracy, ale nie masz bezpośrednio wpływu na efekt.
Dlaczego uważam że zrozumienie tego aspektu przywództwa jest ważne? Powodów jak zwykle jest kilka. Poniżej znajdziesz dwa najważniejsze wraz z pomysłami, jak zaspokoić potrzeby które wynikają z tych obserwacji.
Po pierwsze świadomość, że już nie od pracy naszych rąk zależy efekt końcowy z którego jesteśmy rozliczani powinna pobudzić do myślenia na temat tego, jak innymi sposobami możemy ten efekt zapewnić. Poniżej znajdziesz kilka pomocnych narzędzi jakie przychodzą mi do głowy, ale na pewno nie są to jedyne możliwości podejścia do tematu.
Skuteczna delegacja. W moim rozumieniu delegacja zadania to nie tylko podanie komuś listy kroków do zrealizowania, ale przekazanie przede wszystkim spodziewanego efektu końcowego oraz zadbanie o to aby cała potrzebna wiedza i zasoby były dostępne. Dobrze jest upewnić się, że w taki sam sposób rozumiemy cel do osiągnięcia, a także podzielić się posiadaną przez nas wiedzą – biznesową, historyczną. Nie ma też nic złego w podzieleniu się swoimi pomysłami, chociaż też dobrze jest jasno sobie powiedzieć że to jest pomysł, a nie narzucony tok działania. Ogólnie każdy kawałek informacji jaki mamy, a może być pożyteczny – warto w niego uzbroić osobę której coś delegujemy. Wszak chcemy zmaksymalizować szanse na jej powodzenie.
Jest to oczywiście pewna zmiana w stosunku do podejścia „hands on”, bo sami musimy się dobrze zastanowić jak sformułować cel, jakie informacje mogą być przydatne, poświęcić czas na omówienie a i nierzadko spisać samemu pewne rzeczy. Natomiast w ten sposób możemy wykorzystać fakt, że osoba której delegujemy dane zadanie będzie miała więcej czasu na zastanowienie się nad najlepszą ścieżką do realizacji zadania oraz będzie w stanie skuteczniej wychwycić potencjalne zagrożenia przed lub w trakcie wykonania zadania.
Dodatkowo też takie podejście jest inwestycją w rozwój zespołu, bo każdorazowo pozyskana wiedza zostanie w pamięci, nawet jeśli nie w całości, to z czasem narzut na przekazywanie wiedzy i formułowanie celów powinien być coraz mniejszy, a zespół będzie coraz bardziej samodzielny.
Trzy filary metodyki SCRUM – transparencja, inspekcja i adaptacja. Skutecznym narzędziem wspierającym skuteczne dostarczanie efektów wraz z zespołem jest okresowa (choć zachęcam do racjonalizowania interwałów, pytanie co 5 minut nie ma raczej sensu;)) weryfikacja postępu prac. Regularnie sprawdzamy czy na horyzoncie pojawiają się jakieś zagrożenia, w razie potrzeby reagujemy na nowe okoliczności.
W przypadku pracy w procesie SCRUMowym mamy tą korzyść dostępną praktycznie „za darmo”, natomiast przy innych procesach też warto o tym pomyśleć i zabezpieczyć na miarę potrzeb. Generalnie pułapką wartą uniknięcia na samym początku realizacji danego zadania jest właśnie zlecenie czegoś zespołowi i powrót do tematu dopiero gdy upłynie pierwotnie zakładany czas na jego realizację. Nie raz i nie dwa miałem okazję być w sytuacji gdzie wcześniejsze zainteresowanie postępem pozwoliło by wykryć na wcześniejszym etapie palący problem, kiedy był jeszcze czas i „miejsce” na reakcję i dostarczenie wartości przed upływem ostatecznego terminu.
Aby takie działanie mogło być możliwe postęp prac musi być transparentny. Jest wiele sposobów na obrazowanie tego postępu. Może to być podział na pod-zadania w narzędziu do prowadzenia projektu, określany procentowo postęp, lista scenariuszy testowych które są już spełnione – można by długo wymieniać. Gdy już zapewnimy transparencję potrzebna jest okresowa inspekcja czyli weryfikacja czy postęp pracy i aktualna wiedza sygnalizują potencjalny problem z dostarczeniem pracy na czas.
Ostatnim elementem, może oczywistym jest adaptacja. Samo ustalenie że projekt jest zagrożony jeszcze nic nie daje, wtedy dopiero musimy wprowadzić zmiany. W metodyce SCRUM miejsce i możliwość na adaptację jest zapewnione poniekąd „out of the box”, natomiast przy innych podejściach warto również zabezpieczyć miejsce i możliwość na wprowadzenie zmiany.
Świadoma i skuteczna komunikacja – w zależności od czasu przepracowanego wspólnie, stopnia wzajemnego zrozumienia, posiadanej wiedzy z danego obszaru i przede wszystkim zaufania – warto zastanowić się jaki sposób komunikacji będzie najskuteczniejszy w danym przypadku. Mam tu na myśli pewność, że zadanie zostało dobrze zrozumiane, a także że istnieją potencjalne „ścieżki komunikacji” którymi będziemy mogli się dowiedzieć o pojawiających się problemach. Mogą być przypadki gdzie wystarczy zamienić dosłownie dwa zdania i będziemy spokojni że efekty pracy spotkają się z oczekiwaniami, ale też i możliwe są sytuacje 10 stronicowa dokumentacja będzie zbyt powierzchowna. Warto nie pozostawiać tego przypadkowi. Dla lepszego (choć może odrobinę przerysowanego) porównania ośmielę się stwierdzić, że nie ma zbyt wielkiej różnicy pomiędzy niedostosowaną komunikacją a jej brakiem. W jednym i w drugim przypadku ze spełnieniem oczekiwań możemy się pożegnać – chyba że będziemy mieli szczęście. Chociaż może ewidentny brak komunikacji jest odrobinę lepszy – bo przynajmniej wiadomo że nic nie wiadomo i trzeba się dopiero dowiedzieć.
Drugim powodem dla którego uważam że warto zrozumieć że odpowiadamy, ale nie mamy bezpośredniego wpływu jest to, że oprócz samej potrzeby minimalizacji ryzyka po stronie wykonania, występuje też kilka zagrożeń po stronie lidera. Moim zdaniem warto sobie też z nich przynajmniej zdawać sprawę.
Pierwsze ryzyko jest takie, że warto się samemu uzbroić w tą świadomość że nawet pomimo dopełnienia wszystkich możliwych środków prewencyjnych zadanie czy projekt nie zostanie dostarczone w takim terminie czy formie jakich byśmy oczekiwali. Nie zawsze też musi być to kogokolwiek wina, w końcu branża IT i wytwarzanie oprogramowania ma wiele zależności, dużą dynamikę – nigdy nie uda się wszystkiego przewidzieć. Dlatego w momencie kiedy zmaterializuje się negatywny scenariusz warto mieć z tyłu głowy że po naszej stronie leży odpowiedzialność. Mam tutaj na myśli odpowiedzialność rozumianą jako powinność wyjścia z danej sytuacji, wzięcie tzw. „ownershipu” porażki i zrobienie tego co jest konieczne żeby możliwe było dalsze działanie.
Kolejną wartą wspomnienia umiejętnością wartą wykształcenia w tym kontekście jest też przyjmowanie porażki. Sam muszę przyznać że przez kilka ładnych lat żyłem i pracowałem w przekonaniu że „porządek w projekcie można sobie wypracować, tylko trzeba się postarać”. Niestety to podejście sprawdzało się tylko do momentu kiedy działałem w swojej własnej mikroskali. Z czasem gdy wzrastała moja odpowiedzialność i zarazem „ogródek” do ogarnięcia robił się większy – okazało się że pewnych rzeczy nie da się przeskoczyć. Negatywnym skutkiem tych potknięć i nieprzygotowania na porażki było złe samopoczucie i przez to wzmocnienie odruchów defensywnych, co w długiej perspektywie może być bardzo szkodliwe dla lidera, który przecież powinien prowadzić swój zespół do przodu.
Drugie zagrożenie jakie dostrzegam jest takie, że możemy ulegać pokusie samodzielnego angażowania się w wykonanie zadania. Oczywiście jak to w życiu – bywają różne sytuacje i nie jest to jakaś sztywna reguła, ale myślę że często pokusa „przejęcia sterów” bierze się z braku któregoś wyżej wspomnianych mechanizmów minimalizacji ryzyka. Inaczej mówiąc – jeśli jako lider czujesz pokusę zrobienia czegoś samemu to gdzieś może być problem warto rozwiązania. Może to być brak dostatecznych kompetencji w zespole do którego kierujemy zadanie (wtedy warto się zatroszczyć o to, aby te kompetencje zbudować) albo podświadomie brakuje zaufania do komunikacji lub samego procesu realizacji zadania i próbujemy tylnym wejściem dostać się na pierwszą linię aby samemu wszystkiego doglądać.
O ile wierzę że dobrze osadzona w procesie inspekcja może być pomocna dla obu stron, to szukanie wytrychów i przejmowanie części pracy pachnie dla mnie odrobinę dodawaniem zagrożeń i utrudnianiem pracy zespołowi. Co gorsza, kurczowe trzymanie się samodzielnego wykonywania pracy może w dłuższej perspektywie czasu wręcz sabotować rozwój zespołu, bo nigdy nie dojdzie do sytuacji kiedy pojawi się możliwość faktycznego zdobycia potrzebnej wiedzy, doświadczenia a przez to zaufania. Klasyczne błędne koło, które dobrze jest przerwać.
Trzeci i mój ostatni argument za tym że ta „perła” jest istotna, to fakt że w roli lidera nadal podlegamy ograniczeniom – na przykład czasowym. Często można zaobserwować, że osoby świeże w roli lidera są przytłoczone wręcz natłokiem nowych obowiązków, czy swoich własnych pomysłów które chcą tak bardzo zrealizować. Tyle pomysłów, tyle zadań a doba nadal nie jest z gumy. Dlatego bardzo ważne dla lidera jest wypracowanie takiego trybu współpracy z zespołem, aby przerwań było jak najmniej a rezultaty pracy jak najlepsze. Jednym z elementów tego trybu jest dla mnie dążenie do uzyskania jak najlepszych wyników delegowanych zadań kosztem jak najmniejszego narzutu czasu. Między innymi dzięki temu możemy zapewnić sobie tak potrzebny czas i skupienie na wykonywanie swoich obowiązków poza koordynacją pracy zespołu. Czym więcej i czym lepiej będziemy potrafili zrealizować rękami zespołu – tym bardziej będziemy mogli skupić się na rzeczach których wykonanie powinno faktycznie leżeć w naszych rękach.
Podsumowując ten artykuł myślę że w pewnym momencie po prostu trzeba zrozumieć to prawidło przywództwa i w pewnym sensie odpuścić, aby móc osiągać więcej. W momencie pisania tego artykułu bardzo mocno siedzi mi w głowie fragment filmu „Fight Club” w którym Tyler Durden drze się na swoje alter ego słowami „Stop trying to control everything and let go. Just let go!”. Jakkolwiek zrozumienie tej perły może być podróżą czasochłonną (od samodzielnego wykonania do zlecania zespołowi) i momentami trudną czy wręcz nieprzyjemną, to jest ona moim zdaniem niezbędna do tego aby naprawdę zacząć przewodzić i otworzyć sobie furtkę do pełnego wykorzystania potencjału drzemiącego zarówno w nas i zespołach.
Piona!