5 Pereł Przywództwa – Odpowiedzialność [2/5]

Witaj Drogi Czy­tel­niku w dru­gim artykule z serii poświę­co­nej „Per­łom Przy­wódz­twa”, czyli atry­bu­tom przy­wódz­twa które w moim subiek­tyw­nym zda­niu są bar­dzo war­to­ściowe i pomocne, ale czę­sto nie są tak bar­dzo oczy­wi­ste gdy zaczy­namy swoją podróż jako lider. Link do pierw­szego arty­kuł z tej serii wraz z drob­nym wstę­pem znaj­dziesz na końcu tego arty­kułu.

W tej czę­ści chciał­bym podzie­lić się z Tobą obser­wa­cją na temat odpo­wie­dzial­no­ści. Z mojej oso­bi­stej podróży wiem, że zro­zu­mie­nie tego aspektu szcze­gól­nie przy­daje się w momen­cie gdy prze­cho­dzimy np. z roli spe­cja­li­sty – gdzie sami wyko­nu­jemy pracę i dostar­czamy kon­kretne efekty – do roli lidera gdzie bez­po­średni wpływ na koń­cowy wynik jest już dużo mniej­szy.

Od­po­wia­dasz za wyniki pracy, ale nie masz bez­po­śred­nio wpływu na efekt.

Dla­czego uwa­żam że zro­zu­mie­nie tego aspektu przy­wódz­twa jest ważne? Powo­dów jak zwy­kle jest kilka. Poni­żej znaj­dziesz dwa naj­waż­niej­sze wraz z pomy­słami, jak zaspo­koić potrzeby które wyni­kają z tych obser­wa­cji.

Po pierw­sze świa­do­mość, że już nie od pracy naszych rąk zależy efekt koń­cowy z któ­rego jeste­śmy roz­li­czani powinna pobu­dzić do myśle­nia na temat tego, jak innymi spo­so­bami możemy ten efekt zapew­nić. Poni­żej znaj­dziesz kilka pomoc­nych narzę­dzi jakie przy­cho­dzą mi do głowy, ale na pewno nie są to jedyne moż­li­wo­ści podej­ścia do tematu.

Sku­teczna dele­ga­cja. W moim rozu­mie­niu dele­ga­cja zada­nia to nie tylko poda­nie komuś listy kro­ków do zre­ali­zo­wa­nia, ale prze­ka­za­nie przede wszyst­kim spo­dzie­wa­nego efektu koń­co­wego oraz zadba­nie o to aby cała potrzebna wie­dza i zasoby były dostępne. Dobrze jest upew­nić się, że w taki sam spo­sób rozu­miemy cel do osią­gnię­cia, a także podzie­lić się posia­daną przez nas wie­dzą – bizne­sową, histo­ryczną. Nie ma też nic złego w podzie­le­niu się swo­imi pomy­słami, cho­ciaż też dobrze jest jasno sobie powie­dzieć że to jest pomysł, a nie narzu­cony tok dzia­ła­nia. Ogól­nie każdy kawa­łek infor­ma­cji jaki mamy, a może być poży­teczny – warto w niego uzbroić osobę któ­rej coś dele­gu­jemy. Wszak chcemy zmak­sy­ma­li­zo­wać szanse na jej powo­dze­nie.

Jest to oczy­wi­ście pewna zmiana w sto­sunku do podej­ścia „hands on”, bo sami musimy się dobrze zasta­no­wić jak sfor­mu­ło­wać cel, jakie infor­ma­cje mogą być przy­datne, poświę­cić czas na omó­wie­nie a i nie­rzadko spi­sać samemu pewne rze­czy. Nato­miast w ten spo­sób możemy wyko­rzy­stać fakt, że osoba któ­rej dele­gu­jemy dane zada­nie będzie miała wię­cej czasu na zasta­no­wie­nie się nad naj­lep­szą ścieżką do reali­za­cji zada­nia oraz będzie w sta­nie sku­tecz­niej wychwy­cić poten­cjalne zagro­że­nia przed lub w trak­cie wyko­na­nia zada­nia.

Dodat­kowo też takie podej­ście jest inwe­sty­cją w roz­wój zespołu, bo każ­do­ra­zowo pozy­skana wie­dza zosta­nie w pamięci, nawet jeśli nie w cało­ści, to z cza­sem narzut na prze­ka­zy­wa­nie wie­dzy i for­mu­ło­wa­nie celów powi­nien być coraz mniej­szy, a zespół będzie coraz bar­dziej samo­dzielny.

Trzy filary meto­dyki SCRUM – trans­pa­ren­cja, inspek­cja i adap­ta­cja. Sku­tecz­nym narzę­dziem wspie­ra­ją­cym sku­teczne dostar­cza­nie efek­tów wraz z zespo­łem jest okre­sowa (choć zachę­cam do racjo­na­li­zo­wa­nia inter­wa­łów, pyta­nie co 5 minut nie ma raczej sensu;)) wery­fi­ka­cja postępu prac. Regu­lar­nie spraw­dzamy czy na hory­zon­cie poja­wiają się jakieś zagro­że­nia, w razie potrzeby reagu­jemy na nowe oko­licz­no­ści.

W przy­padku pracy w pro­ce­sie SCRUMo­wym mamy tą korzyść dostępną prak­tycz­nie „za darmo”, nato­miast przy innych pro­ce­sach też warto o tym pomy­śleć i zabez­pie­czyć na miarę potrzeb. Gene­ral­nie pułapką wartą unik­nię­cia na samym początku reali­za­cji danego zada­nia jest wła­śnie zle­ce­nie cze­goś zespo­łowi i powrót do tematu dopiero gdy upły­nie pier­wot­nie zakła­dany czas na jego reali­za­cję. Nie raz i nie dwa mia­łem oka­zję być w sytu­acji gdzie wcze­śniej­sze zain­te­re­so­wa­nie postę­pem pozwo­liło by wykryć na wcze­śniej­szym eta­pie palący pro­blem, kiedy był jesz­cze czas i „miej­sce” na reak­cję i dostar­cze­nie war­to­ści przed upły­wem osta­tecz­nego ter­minu.

Aby takie dzia­ła­nie mogło być moż­liwe postęp prac musi być trans­pa­rentny. Jest wiele spo­so­bów na obra­zo­wa­nie tego postępu. Może to być podział na pod-zada­nia w narzę­dziu do pro­wa­dze­nia pro­jektu, okre­ślany pro­cen­towo postęp, lista sce­na­riuszy testo­wych które są już speł­nione – można by długo wymie­niać. Gdy już zapew­nimy trans­pa­ren­cję potrzebna jest okre­sowa inspek­cja czyli wery­fi­ka­cja czy postęp pracy i aktu­alna wie­dza sygna­li­zują poten­cjalny pro­blem z dostar­cze­niem pracy na czas.

Ostat­nim ele­men­tem, może oczy­wi­stym jest adap­ta­cja. Samo usta­le­nie że pro­jekt jest zagro­żony jesz­cze nic nie daje, wtedy dopiero musimy wpro­wa­dzić zmiany. W meto­dyce SCRUM miej­sce i moż­li­wość na adap­ta­cję jest zapew­nione ponie­kąd „out of the box”, nato­miast przy innych podej­ściach warto rów­nież zabez­pie­czyć miej­sce i moż­li­wość na wpro­wa­dze­nie zmiany.

Świa­doma i sku­teczna komu­ni­ka­cja – w zależ­no­ści od czasu prze­pra­co­wa­nego wspól­nie, stop­nia wza­jem­nego zro­zu­mie­nia, posia­da­nej wie­dzy z danego obszaru i przede wszyst­kim zaufa­nia – warto zasta­no­wić się jaki spo­sób komu­ni­ka­cji będzie naj­sku­tecz­niej­szy w danym przy­padku. Mam tu na myśli pew­ność, że zada­nie zostało dobrze zro­zu­miane, a także że ist­nieją poten­cjalne „ścieżki komu­ni­ka­cji” któ­rymi będziemy mogli się dowie­dzieć o poja­wia­ją­cych się pro­blemach. Mogą być przy­padki gdzie wystar­czy zamie­nić dosłow­nie dwa zda­nia i będziemy spo­kojni że efekty pracy spo­tkają się z ocze­ki­wa­niami, ale też i moż­liwe są sytu­acje 10 stro­ni­cowa doku­men­ta­cja będzie zbyt powierz­chowna. Warto nie pozo­sta­wiać tego przy­pad­kowi. Dla lep­szego (choć może odro­binę prze­ry­so­wa­nego) porów­na­nia ośmielę się stwier­dzić, że nie ma zbyt wiel­kiej róż­nicy pomię­dzy nie­do­sto­so­waną komu­ni­ka­cją a jej bra­kiem. W jed­nym i w dru­gim przy­padku ze speł­nie­niem ocze­ki­wań możemy się poże­gnać – chyba że będziemy mieli szczę­ście. Cho­ciaż może ewi­dentny brak komu­ni­ka­cji jest odro­binę lep­szy – bo przynaj­mniej wia­domo że nic nie wia­domo i trzeba się dopiero dowie­dzieć.

Dru­gim powo­dem dla któ­rego uwa­żam że warto zro­zu­mieć że odpo­wia­damy, ale nie mamy bez­po­śred­niego wpływu jest to, że oprócz samej potrzeby mini­ma­li­za­cji ryzyka po stro­nie wyko­na­nia, wystę­puje też kilka zagro­żeń po stro­nie lidera. Moim zda­niem warto sobie też z nich przynaj­mniej zda­wać sprawę.

Pierw­sze ryzyko jest takie, że warto się samemu uzbroić w tą świa­do­mość że nawet pomimo dopeł­nie­nia wszyst­kich moż­li­wych środ­ków pre­wen­cyj­nych zada­nie czy pro­jekt nie zosta­nie dostar­czone w takim ter­mi­nie czy for­mie jakich byśmy ocze­ki­wali. Nie zawsze też musi być to kogo­kol­wiek wina, w końcu branża IT i wytwa­rza­nie opro­gra­mo­wa­nia ma wiele zależ­no­ści, dużą dyna­mikę – ni­gdy nie uda się wszyst­kiego prze­wi­dzieć. Dla­tego w momen­cie kiedy zma­te­ria­li­zuje się nega­tywny sce­na­riusz warto mieć z tyłu głowy że po naszej stro­nie leży odpo­wie­dzial­ność. Mam tutaj na myśli odpo­wie­dzial­ność rozu­mianą jako powin­ność wyj­ścia z danej sytu­acji, wzię­cie tzw. „owner­shipu” porażki i zro­bie­nie tego co jest konieczne żeby moż­liwe było dal­sze dzia­ła­nie.

Kolejną wartą wspo­mnie­nia umie­jęt­no­ścią wartą wykształ­ce­nia w tym kon­tek­ście jest też przyj­mo­wa­nie porażki. Sam muszę przy­znać że przez kilka ład­nych lat żyłem i pra­co­wa­łem w prze­ko­na­niu że „porzą­dek w pro­jek­cie można sobie wypra­co­wać, tylko trzeba się posta­rać”. Nie­stety to podej­ście spraw­dzało się tylko do momentu kiedy dzia­ła­łem w swo­jej wła­snej mikro­skali. Z cza­sem gdy wzra­stała moja odpo­wie­dzial­ność i zara­zem „ogró­dek” do ogar­nię­cia robił się większy – oka­zało się że pew­nych rze­czy nie da się prze­sko­czyć. Nega­tyw­nym skut­kiem tych potknięć i nie­przy­go­to­wa­nia na porażki było złe samo­po­czu­cie i przez to wzmoc­nie­nie odru­chów defen­syw­nych, co w dłu­giej per­spek­ty­wie może być bar­dzo szko­dliwe dla lidera, który prze­cież powi­nien pro­wa­dzić swój zespół do przodu.

Dru­gie zagro­że­nie jakie dostrzegam jest takie, że możemy ule­gać poku­sie samo­dziel­nego anga­żo­wa­nia się w wyko­na­nie zada­nia. Oczy­wi­ście jak to w życiu – bywają różne sytu­acje i nie jest to jakaś sztywna reguła, ale myślę że czę­sto pokusa „prze­ję­cia ste­rów” bie­rze się z braku któ­regoś wyżej wspo­mnia­nych mecha­ni­zmów mini­ma­li­za­cji ryzyka. Ina­czej mówiąc – jeśli jako lider czu­jesz pokusę zro­bie­nia cze­goś samemu to gdzieś może być pro­blem warto roz­wią­za­nia. Może to być brak dosta­tecz­nych kom­pe­ten­cji w zespole do któ­rego kie­ru­jemy zada­nie (wtedy warto się zatrosz­czyć o to, aby te kom­pe­ten­cje zbu­do­wać) albo pod­świa­do­mie bra­kuje zaufa­nia do komu­ni­ka­cji lub samego pro­cesu reali­za­cji zada­nia i pró­bu­jemy tyl­nym wej­ściem dostać się na pierw­szą linię aby samemu wszyst­kiego doglą­dać.

O ile wie­rzę że dobrze osa­dzona w pro­ce­sie inspek­cja może być pomocna dla obu stron, to szu­ka­nie wytry­chów i przej­mo­wa­nie czę­ści pracy pach­nie dla mnie odro­binę doda­wa­niem zagro­żeń i utrud­nia­niem pracy zespo­łowi. Co gor­sza, kur­czowe trzy­ma­nie się samo­dziel­nego wyko­ny­wa­nia pracy może w dłuż­szej per­spek­ty­wie czasu wręcz sabo­to­wać roz­wój zespołu, bo ni­gdy nie doj­dzie do sytu­acji kiedy pojawi się moż­li­wość fak­tycz­nego zdo­by­cia potrzeb­nej wie­dzy, doświad­cze­nia a przez to zaufa­nia. Kla­syczne błędne koło, które dobrze jest prze­rwać.

Trzeci i mój ostatni argu­ment za tym że ta „perła” jest istotna, to fakt że w roli lidera na­dal pod­le­gamy ogra­ni­cze­niom – na przy­kład cza­so­wym. Czę­sto można zaob­ser­wo­wać, że osoby świeże w roli lidera są przy­tło­czone wręcz natło­kiem nowych obo­wiąz­ków, czy swo­ich wła­snych pomy­słów które chcą tak bar­dzo zre­ali­zo­wać. Tyle pomy­słów, tyle zadań a doba na­dal nie jest z gumy. Dla­tego bar­dzo ważne dla lidera jest wypra­co­wa­nie takiego trybu współ­pracy z zespo­łem, aby prze­rwań było jak naj­mniej a rezul­taty pracy jak naj­lep­sze. Jed­nym z ele­men­tów tego trybu jest dla mnie dąże­nie do uzy­ska­nia jak naj­lep­szych wyni­ków dele­go­wa­nych zadań kosz­tem jak naj­mniej­szego narzutu czasu. Mię­dzy innymi dzięki temu możemy zapew­nić sobie tak potrzebny czas i sku­pie­nie na wyko­ny­wa­nie swo­ich obo­wiąz­ków poza koor­dy­na­cją pracy zespołu. Czym wię­cej i czym lepiej będziemy potra­fili zre­ali­zo­wać rękami zespołu – tym bar­dziej będziemy mogli sku­pić się na rze­czach któ­rych wyko­na­nie powinno fak­tycz­nie leżeć w naszych rękach.

Pod­su­mo­wu­jąc ten arty­kuł myślę że w pew­nym momen­cie po pro­stu trzeba zro­zu­mieć to pra­wi­dło przy­wódz­twa i w pew­nym sen­sie odpu­ścić, aby móc osią­gać wię­cej. W momen­cie pisa­nia tego arty­kułu bar­dzo mocno sie­dzi mi w gło­wie frag­ment filmu „Fight Club” w któ­rym Tyler Dur­den drze się na swoje alter ego sło­wami „Stop try­ing to con­trol eve­ry­thing and let go. Just let go!”. Jak­kol­wiek zrozumienie tej perły może być podróżą cza­so­ch­łonną (od samo­dziel­nego wyko­na­nia do zle­ca­nia zespo­łowi) i momen­tami trudną czy wręcz nie­przy­jemną, to jest ona moim zda­niem nie­zbędna do tego aby naprawdę zacząć prze­wo­dzić i otwo­rzyć sobie furtkę do peł­nego wyko­rzy­sta­nia poten­cjału drze­mią­cego zarówno w nas i zespo­łach.

Piona!

Link do oryginalnego posta na LinkedIn